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互联网时代企业变轻员工变重

2018-08-10 15:39

  互联网时代,企业面临更为激烈的竞争,同时也在进行不懈探索。为适应互联网时代的变化趋势,一些中国企业的管理创新案例值得关注。这里列举几个:

  小米在管理方面颇有创新:首先是组织扁平化。偌大的一个公司,只有三个层级:核心创始人—部门领导—员工。其次是管理极简化,不搞烦琐的规章制度,甚至不打卡,强调每个人的自我驱动,注重运用文化和价值观进行管理。三是建立透明的利益分享机制,这是自我驱动的制度保障。

  在这一新管理模式下,小米创业时间不长,却取得了不俗业绩。而且,围绕产品开发以及与顾客的良性互动,第四届中国孙思邈中医药文化节小米不仅建立了颇具规模的产品生态圈,而且聚集了数以千万计的“米粉”,为公司产品销售和口碑传播奠定牢固基础。

  作为全球家电业的龙头企业,海尔集团2017年全球销售额达2419亿元,经营利润大幅增长。这与“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的组织变革密切相关。在收购美国通用电气公司的白色家电业务后,海尔成功地将这一管理模式推广出去并获得成功,成为中国企业输出管理模式的范例。

  所谓企业平台化,是把庞大的企业组织逐渐拆分成不同类型的多家小微公司,类似于把航空母舰变成一个个舰队。这样做,既有助于激发员工的个体活力,又可以增强企业的组织活力,进而调动各方面的积极因素为用户提供个性化产品和服务。

  所谓员工创客化,是指借助物联网技术和市场力量,使每一个员工的工作行为和市场无缝链接,使员工真正确立起市场意识、实施自我管理,而不是仅靠管理者来驱动。

  所谓用户个性化,强调的是所有资源从市场来、所有利润从用户来,要求推动“企业利润的最大化”转变为“各方利益的最大化”。

  互联网时代,很多人都怀有一个创业梦。如何既帮助员工“圆梦”,又提升企业实力,是一些企业管理中面临的新课题。在这方面,互联网学习平台沪江网做出了积极探索。员工只要有创业的冲动和点子,并经由一定程序评估后,就能获得沪江网的大力支持,并保留原待遇不变。如果成功,公司再和员工协商下一个步骤;如不成功,员工仍可以回到原来的岗位工作。这样,既打消了员工的后顾之忧,又让公司有机会分享员工成功创业的成果。

  工业化时代,科层制帮助消除了组织管理中的许多非理性因素,但也把人和组织变得机械化和刚性化。互联网时代的人,员工更加注重身处组织中的感受,顾客更加注重消费过程中的体验。由此可以说,科层制结构越来越不适应互联网时代的组织管理特点。特别是,其存在的组织庞大、决策集中、响应缓慢等问题,已很难适应新生代员工的个性。互联网时代需要进行组织创新、管理变革,集中表现为组织轻量化、结构扁平化、决策前线化、立场用户化和响应快速化。

  互联网时代,企业要具备应变能力。除了以往经验的积累,更要有面向未来以及预测、掌握未来趋势的能力。任何一个组织如果不愿意去了解趋势,餐饮酒店业培训班学费。就有可能在某一个未知的时间节点衰败下来。

  曾经雄踞世界第一的柯达公司,因为未能正确预测数码科技的普及,虽然领先10年掌握了数码技术,却未能及时将其投入商用,以至于最终陷入破产境地。可见,企业做大做强的同时,一定要注意避免机构臃肿、层级过多、沟通不畅、响应缓慢的“大企业病”,要勇于进行能力创新。

  1937年,经济学家科斯提出,企业存在的意义就是用一个组织的内部交易取代组织与外部的交易,以此来降低每一笔交易的成本。这不仅有利于企业自身的发展,也有利于社会发展。如今,互联网技术可以使价格发现成本降到几乎为零,市场信息趋于对称和透明。由此,在一个屋顶下的交易,反倒不那么具有成本优势。

  在这样的大背景下,企业需要注重构建价值共同体。应以任务或项目为中心,快速聚合一批能够协同作战的组织或个人。当任务完成后,这种“柔性共同体”还可以在新的目标下重新组建。

  互联网时代,企业竞争形态正在发生变化。千军万马的大兵团作战会越来越少,而特种兵式出奇制胜将成为竞争的主要形式。由此,企业管理者的主要职责也随之变化,即从管理员工行为转为鼓励员工探索,并进一步打破层级、岗位和固定分工,提供各种资源,促使员工成长,助力员工创新。

  在这一趋势的引领下,企业变“轻”,员工变“重”;企业变“小”,员工变“大”。用多种方式推动员工快速成长为具有高超技能的“特种兵”,进而助力企业提升竞争力,是互联网时代企业管理者的首要任务。

  针对大量有个性、有活力、有知识、有思想的年轻员工,企业文化的作用日益显现。具体来看,要注重创建自驱动企业文化,提升企业的自组织、自我纠错、自我更新能力。

  中国的很多优秀企业家已经意识到这一点:任正非就不断告诫员工,“华为只有成长,没有成功”;TCL的李东生借喻“鹰的重生”,来警示企业要不断自我否定,从而获得新的生命……

  在自我驱动中,既要重视结果,又要关注过程。一件事情,如果只有结果,而说不清导致结果的过程,那结果往往是不可靠的,至少手段是值得商榷的;但如果过程说得头头是道,却产生不了好的结果,那就是“空中楼阁”。